STRATÉGIE ET ORGANISATIONS

STRATÉGIE FONDAMENTALE

Les lois fondamentales de la stratégie viendront consolider ta stratégie afin de te rapprocher de la victoire, quintessence de la stratégie. 

DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Le diagnostic stratégique consiste à identifier dans ton organisation les problèmes stratégiques les plus importants pour sa pérennité. 

CHOIX STRATÉGIQUES

Les choix stratégiques procèdent des outils stratégiques d’aide à la décision. Adopte mon service pour une étude exhaustive.

DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE

Le déploiement stratégiques est la mise en oeuvre et le suivi d’une stratégie. Opte pour mon service si tu veux me confier ton avenir. 

OUTILS STRATÉGIQUES

Les outils stratégiques évalueront ta stratégie à chaque étape de son développement. Ci-dessous, tu en verras une liste non exhaustive.

BILAN STRATÉGIQUE

Les indicateurs clé de performance (KPI) pour évaluer le succès de la stratégie. Indispensables pour le coup suivant. 

COMPRENDRE LA STRATÉGIE DANS UNE ORGANISATION

LES BASES

DÉFINITIONS DE LA STRATÉGIE


« La détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre ces buts. »
Alfred Chandler

« Une théorie sur la manière d’obtenir un avantage concurrentiel. »
Peter Drucker

« Une configuration dans un flux de décisions. »
Henry Mintzberg

« L’orientation à long terme d’une organisation. »
Stratégique

« La recherche de la victoire. »
L’ermite stratège

BUTS DE LA STRATÉGIE


Il est essentiel d’exprimer son intention stratégique. Sachant que la recherche du seul profit assure rarement la prospérité durable, l’intention de l’organisation doit répondre à une question : en quoi et pour qui faisons-nous une différence ? Le stratège identifie la mission, la vision, les valeurs fondamentales et les objectifs pour ancrer l’organisation sur ses bases.

NIVEAUX STRATÉGIQUES


La stratégie d’entreprise pour discerner le périmètre de l’organisation en globalité. La stratégie par domaine d’activité (DAS) pour déterminer comment chaque activité d’une organisation doit se comporter sur son propre marché. La stratégie des décisions opérationnelles pour évaluer la capacité des différentes composantes d’une organisation à déployer les stratégies au niveau global et au niveau des DAS.

PRISMES STRATÉGIQUES


Ils permettent de considérer un problème selon différents points de vue pour discerner de nouvelles questions ou solutions. 

Le prisme de la méthode pour analyser la stratégie de façon systématique, analytique et rationnelle. Le prisme de l’expérience pour discerner dans la stratégie les influences de schémas de pensée implicites, de routines, de croyances ou de culture organisationnelle. Le prisme de la complexité pour percevoir les stratégies qui émergent du fait de processus imprévisibles en réponse aux changements de l’environnement. Le prisme du discours pour constater l’impact sur la stratégie des enjeux de pouvoir.

APPLIQUER LA STRATÉGIE DANS UNE ORGANISATION

LES OUTILS DU DIAGNOSTIC

MACRO-ENVIRONNEMENT


Les organisations évoluent dans un environnement politique, économique, social, technologique, écologique et légal à la fois sources d’opportunités et de menaces. 

Le PESTEL est l’outil de réfèrence pour analyser ton macro-environnement. 


Les points pivots

S’il est essentiel de n’oublier aucune influence majeure de l’environnement, il ne faut pas être dans la surabondance de détails.

Les variables pivots apporteront une vision synthétique des facteurs susceptibles d’affecter significativement ton organisation.

Les scénarios

Les variables pivots issus de l’analyse PESTEL donnent la mesure de leur utilité dans des scénarios prédictifs.

Le cube de scénario est un outil pour schématiser les environnements alternatifs que ta stratégie pourra ensuite comptabiliser.

ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL


L’environnement de ton industrie est influencé par l’évolution des forces concurrentielles. 

Le 5(+1) forces de la concurrence initié par Michael Porter est l’outil pour comprendre dans le cycle de vie de ton industrie, la dynamique concurrentielle et déterminer les facteurs clés de succès d’un DAS de ton organisation.

Ce modèle évaluera l’impact des menaces d’entrants potentiels, du pouvoir de négociation des acheteurs et celui des fournisseurs, des produits ou services substituables et enfin du rôle des pouvoirs publics. 

Utilise l’hexagone sectoriel pour hiérarchiser les menaces.


Les coopétitions

Le modèle 5(+1) répond à une logique d’affrontement. Cependant, la relation entre organisations consiste parfois tantôt à coopérer tantôt à s’affronter. 

La coopétition mène ainsi à des écosystèmes d’affaire où il te faut tirer ton épingle du jeu. 

Le canevas stratégique

Cet outil compare les concurrents en fonction de leur capacité à répondre aux attentes des clients.

Très efficace pour découvrir des espaces stratégiques sur un segment de ton marché sous exploité et pourtant profitable à une stratégie de spécialisation.

ENVIRONNEMENT STRUCTUREL


Ta capacité stratégique est l’ensemble des ressources et compétences contribuant à la pérennité de ton organisation et à son avantage concurrentiel.

Le VRIO est l’outil par excellence pour mesurer ta capacité stratégique à relever tous les défis. 


La chaîne de valeur

Elle décrit les étapes pour obtenir une offre valorisée par ses clients. La combinaison du VRIO et de la chaîne de valeur te permettra de créer ou de maintenir ton avantage concurrentiel. 

La cartographie des activités

Cet outil sert à révéler la cohérence entre tes priorités stratégiques et la somme de tes activités. 

Il met en relation la chaîne de valeur, la cohérence des activités internes et externes en elles, le VRIO et les activités superflues. 

En conséquence, il expose les décisions qui s’imposent à toi. 

La cartographie des parties prenantes

Celle-ci répartit les ayants droit selon leur attention et leur pouvoir. 

Ce faisant, il te permet d’établir des priorités politiques afin d’assurer le succès de ta stratégie via une coalition. Utilise la matrice pouvoir/attention

L’étalonnage

L’étalonnage – ou benchmarking – consiste à comparer la capacité stratégique de ton organisation à des pratiques de référence internes ou externes à ton industrie.

L’outil permet au mieux d’atteindre la parité concurrentielle. Le SWOT viendra le compléter.

SWOT


Il résume les conclusions de l’analyse de l’environnement et de l’analyse de la capacité stratégique.

Aide à la décision.
Tout le monde le connaît, mais qui sait vraiment l’exploiter ?


La matrice TOWS

Un bon SWOT permet d’un coup d’oeil de visualiser les changements à opérer. La matrice TOWS sert alors à formuler des options de développement stratégique.

LES OUTILS DU CHOIX

SEGMENTATION STRATÉGIQUE


La segmentation stratégique est la subdivision d’une organisation en domaine d’actitivité stratégique (DAS).

Elle détermine deux choix stratégiques : la stratégie concurrentielle et le modèle économique à adopter afin d’obtenir un avantage concurrentiel.


STRATÉGIE CONCURRENTIELLES

Un DAS obtient un avantage concurrentiel lorsque l’écart entre la valeur qu’il crée pour ses clients et les coûts engagés à cette fin est supérieur à l’écart équivalent chez ses concurrents. 

Il s’ensuit qu’un DAS est vulnérable dès lors que les offres concurrentes proposent une valeur supérieure ou des prix inférieurs. 

La stratégie de prix

Elle repose sur la domination par les coûts et consiste à proposer une offre dont la valeur est comparable à celles des offres concurrentes, mais à un prix inférieur. 

La stratégie de différenciation

Elle repose sur le différenciel de valeur perçue par les clients et consiste à proposer une offre dont la valeur est différente de celle des offres concurrentes. 

La stratégie de sophistication

Elle repose aussi sur le différenciel de valeur mais consiste cette fois à proposer une offre dont la valeur est jugée supérieure à celle des offres concurrentes. 

La stratégie d’épuration

Elle consiste à proposer une offre à la valeur inférieure à celle des concurrents mais pour un prix réduit. 

La stratégie de focalisation

Elle consiste à proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle mais qui protège de la concurrence.


MODÈLES ÉCONOMIQUES

Un business model est la description des choix d’une organisation pour générer des revenus durables.
Le choix d’un modèle d’affaire est une stratégie en soi.

DIVERSIFICATION


La diversification est l’élargissement de la gamme produits ou de marchés sur laquelle intervient l’organisation. Elle n’est pas toujours synonyme de croissance. 


La pyramide d’Ansoff

Cet outil te permet d’identifier des orientations de développement stratégique entre la consolidation sur ton marché ou la diversification. 

La diversification par un nouveau produit, la diversification liée sur un nouveau marché avec la même offre et la diversification conglomérale pour un DAS sans aucun lien avec tes autres activités.

La matrice BCG

Elle positionne chaque DAS selon leur part de marché relative et le taux de croissance de leur marché. 

Ce faisant, elle te permet de gérer la redistribution de tes ressources et de déterminer parmi les domaines d’activité lesquels sont des poids morts à céder ou à abandonner. 

La matrice Ashridge

La singularité de cette matrice est d’évaluer la compatibilité des DAS avec la direction générale. 

La direction générale d’une organisation ne doit conserver que les DAS dont ils comprennent les facteurs clés de succès et ceux sur lesquels elle peut accroître la performance. 

STRATÉGIES INTERNATIONALES


La segmentation stratégique est la subdivision d’une organisation en domaine d’actitivité stratégique (DAS).

Elle détermine deux choix stratégiques : la stratégie concurrentielle et le modèle économique à adopter afin d’obtenir un avantage concurrentiel.


Le modèle de Yip

Il considère que les stratégies internationales sont à élaborer sur le diagnostic des tendances d’évolution des marchés ciblés.

Le modèle de George Yip apportera un éclairage sur tes ambitions internationales.

Le diamant de Porter

Cet outil permet d’expliquer dans une organisation les déterminants de son avantage national.

Tout l’intérêt de ces déterminants est soit de les reproduire lors de ta stratégie d’internationalisation, soit de trouver comment adapter ton offre.

Le modèle CAGE est d’ailleurs parfait pour mesurer la compatibilité entre une organisation et un pays. 

STRATÉGIES : ENTRE INNOVATION ET EXPANSION


Innovation

Elle est la mise à disposition d’un nouveau produit, service ou procédé. 

La courbe de diffusion d’une innovation est en faveur des innovateurs, les effets de réseau, d’expérience et d’échelle, la préemption des ressources, etc., leur donnent un avantage concurrentiel. 

Fusion & Acquisition

La fusion est la décision mutuellement consentie par deux organisations de former une organisation unique. L’acquisition consiste à racheter une autre organisation.

Parfait si tu veux consolider ta position au sein de ton industrie, étendre le périmètre de ton organisation, accroître tes ressources et compétences, racheter des organisations à bon compte, optimiser ta fiscalité ou pour revendre les différents actifs pour un prix total supérieur au coût d’achat initial.

Alliance et partenariat

L’alliance consiste à collaborer avec une organisation concurrente. Elle peut donner à ton organisation des avantages comme le partage mutuel de savoir-faire, l’accumulation de visibilité et de crédibilité ou le dépassement d’un seuil de rentabilité.

Le partenariat est une collaboration entre deux organisations non concurrentes. Généralement entre un client et son fournisseur. Mais le partenariat symbiotique peut être une opportunité pour exploiter une clientèle ou une ressource commune. 

 LES OUTILS DU DÉPLOIEMENT

MESURE DE LA PERFORMANCE


Performance commerciale

Le bilan de l’entreprise permet d’estimer l’évolution de la compétitivité de l’organisation. 

Performance financière

Le modèle DuPont décompose le retour sur capitaux pour en déterminer les composants clés.

Performance boursière

Les cours boursiers sont un indicateur du futur de l’organisation lorsqu’elle est côtée.

Performance organisationnelle

Le tableau de bord prospectif mesure la performance sur le plan qualitatif et quantitatif. Le triple résultat viendra le complèter en apportant une dimension économique, sociale et environnementale.

Le modèle des 7S de McKinsey optimisera ta configuration organisationnelle à travers une adéquation entre stratégie, structure et systèmes pour une performance optimisée et durable.

ANALYSE D’ÉCART


Il compare la performance réalisée ou prévue à la performance souhaitée. Utile pour identifier les dérives de la performance et anticiper les problèmes. 

L’amplitude de l’écart te donnera une mesure du changement stratégique à opérer. 

MÉTHODE PAF


Elle mesure la pertinence, l’acceptabilité et la faisabilité des initiatives stratégiques. Il s’agit de déterminer si les options stratégiques choisies sont viables.

Du reste la stratégie procède ensuite des options réelles pour lutter contre le conservatisme.
Toute stratégie étant incertaine. 

PLANIFICATION STRATÉGIQUE


Elle est l’expression de processus systématisées et séquentielles de stratégies délibérées. 

Rob Grant en a défini quatre étapes : les directives initiales, les plans locaux, le plan global et la traduction en objectif. 
La stratégie exige de la flexibilité et de la subsidiarité. 

Attend toi donc à une planification adaptée à ton organisation.
Afin d’intégrer notamment les stratégies émergentes par incrémentation logique ou du fait des influences de processus politiques, organisationnels et historiques. 

Le kaléidoscope et l’analyse de champ de forces évalueront la réceptivité de ton organisation aux changements stratégiques. 

L’ermite stratège

MA VISION DE LA STRATÉGIE

Dans une organisation

« Petites et moyennes enteprises, entreprises familiales, mutlinationales, secteur public ou associatif, la stratégie est la condition de votre pérennité. 

La stratégie n’est pas la prérogative exclusive d’une seule personne. Tous les niveaux d’une organisation sont concernés, et les orientations stratégiques sont le résultat d’une interaction de toutes les parties prenantes. 

Mais la stratégie dans une organisation ne va pas sans difficulté. Les structures complexes souffrent de dysfonctionnements stratégiques en raison de luttes politiques. Les structures simples ont des dirigeants aux prises avec les problèmes opérationnels du quotidien. 

L’ermite stratège c’est un regard extérieur. Un regard aiguisé et centré sur la stratégie de toutes sortes d’organisation. 

Stratège fondamental au fait de la stratégie en entreprise, cette combinaison de compétence est un must have pour ton organisation.

Et c’est pourquoi mes consultations peuvent te rendre service. »

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